Razones equivocadas

El error no es contratar a un deportista. El error es contratar a un deportista por las razones equivocadas.

Hay un par de cosas que no se hablan suficiente. Una es que el deportista incorporado a un equipo corporativo no quiere ser, mayoritariamente, el referente motivacional del resto de la plantilla. Eso es una carga que no ha firmado y que rara vez puede sostener bien. Otra es que la “mentalidad” es un atributo personal, no una habilidad transferible automáticamente al puesto. Lo que se transfiere bien — y aquí viene la parte interesante — son hábitos. El hábito de prepararse, el hábito de medir, el hábito de aceptar feedback duro sin venirse abajo, el hábito de levantarse al día siguiente cuando algo ha salido mal. Esto no es “mentalidad de campeón”. Es oficio aprendido en otro contexto.

La diferencia importa porque cambia las preguntas que se hacen en el proceso de selección. No es “¿qué nivel deportivo ha tenido?”. Es “¿qué hábitos ha desarrollado que sirven para este puesto, y cómo se lo demostramos en una conversación?”.

Lo segundo que ayuda — y esto suele pasar desapercibido cuando se mira solo la trayectoria deportiva — es comprobar el encaje formativo. Si la vacante pide cinco años de experiencia en gestión de cuentas B2B y conocimiento de Salesforce, contratar a un deportista que cumple esos requisitos es contratar a un buen candidato que además viene del deporte. Contratar a un deportista que no los cumple porque “tiene madera” es otra cosa. Suele acabar en formación apresurada, baja productividad inicial y conversaciones incómodas a los seis meses. El componente deportivo no sustituye a la formación. La acompaña, le da contexto, le añade matices valiosos. No es atajo.

Formación

Cuando el encaje formativo está, lo que aporta el contexto deportivo es real y se nota en sitios concretos. En la curva de aprendizaje inicial: los primeros 90 días suelen ser visiblemente mejores en personas que están acostumbradas a entrenar lo que todavía no saben. En la relación con el feedback: quien lleva años recibiendo críticas técnicas semanalmente no se desmonta con una corrección en su informe. En la capacidad de mantener foco en tareas largas y poco gratificantes: el que ha repetido el mismo gesto técnico mil veces para mejorar un 2% lo entiende. En los momentos malos, y todo proyecto los tiene.

Lo que no aporta automáticamente: liderazgo, capacidad estratégica, gestión de personas, visión comercial. Esas son competencias profesionales que se desarrollan con tiempo en el rol, no consecuencias directas de haber competido. Si un puesto las requiere, hay que verificarlas en la selección como en cualquier otra contratación. El error contrario también existe: dar por hecho que un deportista no las tiene por venir del deporte. Algunos las traen muy desarrolladas. Otros no. Como en cualquier otro perfil.

Incorporación de un deportista

Para incorporar bien a un deportista al equipo conviene contestarse, antes del primer filtro, a tres preguntas concretas.

Qué hace exactamente esta persona en su día a día. Si no se puede describir en cinco frases sin recurrir a “liderar”, “inspirar” o “motivar”, el puesto está pensado más como simbolismo que como función. Y eso, salvo que la empresa lo elija conscientemente, suele salir mal.

Qué formación, técnica o experiencia previa exige el puesto, y si la cumple este candidato. Si no la cumple, lo más honesto es no hacerle perder seis meses. Si la cumple, el proceso se parece mucho a cualquier otro, con la única diferencia de que conviene leer su trayectoria deportiva como una experiencia profesional traducida, no como una nota de color en el CV.

Cómo se va a integrar en el equipo más allá de la novedad de los primeros días. Quién es su manager directo, quién es su buddy, qué objetivos tiene a 30, 60 y 90 días, qué pasa cuando algo no sale bien. Si la respuesta es “ya veremos sobre la marcha”, el problema no es el candidato; es la incorporación.

Estas preguntas no son nuevas. Son las preguntas que cualquier responsable de talento se haría con cualquier candidato. La trampa con los deportistas es que el aura del perfil hace que se salten.

Hueman Sport & Talent.

Hueman trabaja con empresas que quieren incorporar personas con trayectoria deportiva a puestos concretos. La condición de partida — explícita en cada Nota de Encargo — es que el currículum formativo del candidato encaje con la vacante. Sin esa condición, la conversación se mueve a otro terreno: el del fichaje simbólico. Es un terreno legítimo si una empresa lo elige conscientemente, pero conviene saber que no es lo mismo.

Cuando el encaje formativo está, además del candidato que la empresa necesita, se incorpora alguien que ha aprendido en otro contexto a hacer cosas que se quieren en cualquier organización. No mentalidad de campeón. Algo más útil.

— Hueman Sport & Talent

McKinsey, Deloitte, LinkedIn Research — todos ellos han publicado piezas que apuntan en la misma dirección. La etiqueta no es nueva, pero el momento sí lo es: la combinación de escasez de talento en ciertos perfiles, la entrada masiva de la IA en el filtro inicial de candidatos, y la presión por ampliar la diversidad de las plantillas ha empujado a más empresas a probar este enfoque.

En teoría, este cambio debería beneficiar precisamente a los perfiles con biografía atípica. Personas que cambiaron de sector dos veces. Personas que llevan diez años trabajando en proyectos discontinuos. Personas con un parón largo por enfermedad o cuidados. Y, específicamente, personas que han pasado quince o veinte años en el deporte de competición y que llegan al mercado laboral sin la trayectoria lineal que un proceso tradicional espera.

La promesa

La promesa del skills-based hiring es seductora. Si en lugar de preguntar “cuántos años llevas trabajando en esto” la pregunta es “qué eres capaz de hacer y cómo se demuestra”, el filtro se desplaza. Pasa de medir antecedentes a medir capacidades. Y eso, para alguien que tiene mucho de lo segundo pero poco de lo primero, debería ser un alivio.

Un deportista profesional de élite tiene capacidades muy desarrolladas — gestión de la presión, hábito de feedback, disciplina sostenida, capacidad de aprender técnica nueva rápidamente, resistencia a la frustración. La pregunta no es si las tiene; es cómo se demuestran en el contexto de un proceso de selección.

La realidad

El problema es que el cambio metodológico es más lento de lo que indican los titulares. Algunas empresas han adoptado skills-based hiring de verdad — generalmente las que están construyendo equipos desde cero, las que tienen mucha rotación en perfiles juniors, o las que están en sectores con escasez crítica de talento.

Pero la mayoría sigue funcionando con el modelo anterior. Filtra por palabras clave en el CV. Pide años de experiencia específica en el sector. Descarta perfiles que no encajan en el patrón de carrera lineal que el sistema fue diseñado para reconocer. Y cuando se introduce IA en ese filtro inicial, el problema se acentúa: el algoritmo aprende de la base histórica de contrataciones, donde el deportista en transición es, por definición, una excepción.

Hay otra razón más estructural. Adoptar skills-based hiring de verdad implica reentrenar a los equipos de selección. Implica diseñar pruebas que midan capacidades en lugar de antecedentes. Implica decisiones sobre criterio más matizadas que un check de “¿tiene cinco años en el rol?”. Y eso es trabajo. Trabajo que requiere tiempo, recursos y voluntad organizativa.

El caso del deportista

Para el deportista en transición, esto tiene una consecuencia concreta. La narrativa pública de “ya cambia el mercado, ya se valoran las capacidades” puede llevar a sobreestimar lo rápido que ese cambio le va a beneficiar a uno como candidato. El proceso de búsqueda sigue siendo, en la mayoría de los casos, una conversación con sistemas tradicionales. Y eso pide preparación específica, no esperar a que el sistema cambie.

Lo que sí funciona es preparar la candidatura en un doble registro. Por un lado, traducir la trayectoria deportiva al lenguaje de competencias demostrables — porque cuando uno se topa con una empresa que sí evalúa así, esa preparación marca la diferencia. Por otro lado, anticipar que la mayoría seguirá filtrando con criterio tradicional. Y para esos casos, conviene poder mostrar evidencia adicional: certificaciones recientes, proyectos breves en el sector, voluntariados, formaciones específicas que cubran la “experiencia previa” que el sistema sigue pidiendo.

El otro lado

Para las empresas que sí están avanzando hacia skills-based hiring, el deportista en transición es exactamente el perfil al que ese cambio metodológico debería abrir la puerta. No por mérito caritativo, sino por interés práctico: candidatos con capacidades muy desarrolladas, motivación alta para integrarse a un sector nuevo, y una curva de aprendizaje que suele ser más rápida que la del candidato promedio.

El componente operativo está en algo concreto. Quien dirige el proceso tiene que diseñar la entrevista para que las preguntas no presupongan trayectoria corporativa previa, sino que sondeen capacidades. “Cuéntame una situación en la que tuviste que aprender una técnica nueva muy rápido y aplicarla bajo presión.” “Cómo gestionas el feedback técnico negativo en público.” Preguntas que un deportista contesta con material concreto y abundante; un candidato corporativo medio, no tanto.

Mientras tanto

Hueman trabaja con empresas que ya han decidido que el cambio les compensa, y con deportistas que están construyendo su candidatura para procesos que aún no han adoptado el cambio. Las dos cosas conviven, durante el tiempo que dure la transición del propio mercado laboral hacia un modelo más sensible a capacidades. Que va lento, pero va.

— Luisma Valencia

Aparece también antes. Con 22 años, cuando se intuye que no se va a llegar a profesional. Con 28, cuando la rodilla deja de aguantar lo mismo. Con 35, cuando lo que queda de carrera ya es contado y la pregunta empieza a impedir dormir bien las noches malas. No es una pregunta de un día. Es una pregunta de varias temporadas.

Lo difícil es que casi nadie tiene un espacio donde decirla en voz alta. El entorno deportivo — entrenadores, compañeros, federaciones, familia — está organizado para mirar adelante en clave de rendimiento. Hacer la pregunta dentro de ese entorno suena a debilidad. Y fuera de ese entorno, la pregunta no se entiende: los amigos que llevan años de oficina creen que se trata de “buscar trabajo”, como si dejar atrás diez, quince o veinte años de vida competitiva fuera comparable a cambiar de empresa.

No lo es. Y aceptar que no lo es es la primera parte del trabajo.

La pregunta, además, lleva varias dentro. Una es práctica: cómo se paga el alquiler el mes que viene, qué pasa con la mutua, qué se hace con los ahorros que tampoco son tantos. Otra es de identidad: si durante veinte años uno respondía “soy [tal deportista]” cuando le preguntaban a qué se dedicaba, ¿qué se responde ahora, mientras se está construyendo la siguiente cosa? Y otra es de orientación: sé hacer lo que sé hacer, pero no sé qué de lo que sé hacer le sirve a alguien fuera del deporte, ni cómo se cuenta.

Las tres suelen aparecer mezcladas y la tentación es responderlas a la vez. Es un error. Cada una tiene un ritmo distinto. La práctica admite plazo corto. La de identidad pide tiempo y, a veces, ayuda profesional. La de orientación es la más operativa: se trabaja con cuidado, con conversaciones concretas, con honestidad sobre qué encaja con qué.

Hay un par de cosas que casi nadie dice cuando llega esta etapa, y conviene escribirlas aquí.

No estás “empezando de cero”, aunque la sensación sea exactamente esa. Llevas mucho tiempo haciendo cosas que el mundo laboral valora — disciplina, gestión de la presión, hábito de medir, trabajar con personas exigentes, levantarse después de perder — y otras que valora menos pero que también cuentan. El problema no es que no tengas activo. Es que tu CV, leído por alguien que no ha competido nunca, no consigue dejarlo claro. El trabajo no es inventar experiencia; es traducirla.

Las prisas tampoco ayudan. La presión por “salir bien” del deporte — rápido, con un trabajo decente, sin que parezca que has caído — es una de las peores experiencias yo creo de esta etapa. Las decisiones que se toman desde ahí suelen ser malas: empleos que duran cuatro meses, formaciones que no encajan, mudanzas que se revierten al año. Si se puede, se planifica con tiempo. Si no se puede, se admite que el primer empleo después de competir no va a ser el último; puede ser un puente, no un destino. Y esto es importante entenderlo.

Hay gente que se dedica a esto. No mucha, no todavía. Pero existe. Y conviene saber distinguir a la que trabaja en serio de la que vende “transformación personal”. La señal más útil suele ser cómo te tratan en la primera conversación. Si te explican el modelo de negocio sin esquivar la pregunta, si te dicen lo que pueden hacer por ti y lo que no, y si no te prometen colocación garantizada, vas por buen camino. Si te tratan como un caso emocional al que hay que despertar la mentalidad de campeón, sales por donde has entrado. Así lo entiendo yo y así lo entendemos en Hueman.

Queda una cosa, y es la más incómoda: la transición la hace uno. Acompañar ayuda. Tener red ayuda. Tener una empresa que mira tu perfil con criterio ayuda mucho. Pero las decisiones — qué se acepta, qué se descarta, qué se estudia, qué se cuenta y qué no, en qué momento se firma — las tomas tú. Es una de las primeras veces, después de muchos años, en que no hay un equipo técnico decidiendo por ti. Eso descoloca al principio. Después se convierte, paradójicamente, en una de las cosas más valiosas de la nueva etapa.

¿Y ahora qué hago? La respuesta corta es que conviene empezar por darse permiso para no saberlo todavía, y mirar las tres preguntas — práctica, identidad, orientación — por separado, en su ritmo. La respuesta larga la iremos contando aquí.

— Luisma Valencia

Estos días circula un debate sobre por qué se contrata a menos juniors. La explicación habitual es la inteligencia artificial: si la IA puede hacer las tareas que antes hacía un programador recién licenciado, ¿para qué contratarlo? Es una hipótesis razonable y muchos analistas la dan por buena.

Un trabajo reciente de Peter John Lambert y Yannick Schindler, reseñado esta semana en el Financial Times por John Burn-Murdoch, cuestiona esa lectura. Analizan cientos de millones de contrataciones y ofertas de empleo, y muestran que cuando se controla por una variable — si el puesto es remoto o no — la correlación entre exposición a la IA y desplome de juniors se desvanece. Lo que pesa, sugieren, no es la IA. Es el trabajo remoto.

La lógica detrás del hallazgo es sólida. Los puestos junior requieren más supervisión y aprenden por observación: ver cómo trabaja el senior de al lado, oír cómo se habla con un cliente difícil, captar lo que no está en ningún manual. El remoto añade fricción a todo eso. Hace que incorporar a alguien que necesita acompañamiento sea más costoso en tiempo y recursos, y que su curva de aprendizaje sea más lenta. Como consecuencia, el cálculo de contratar a un junior empeora. El cálculo de contratar a un senior, que opera con autonomía, no cambia.

La consecuencia es contraintuitiva: el trabajo remoto, que ha beneficiado mucho a la generación de los treinta y tantos (más conciliación, más tiempo en casa, mejor distribución del cuidado familiar), está penalizando a este grupo que entra ahora al mercado laboral. Y, según otra dimensión que apunta el artículo, son precisamente los jóvenes los que más demandan una vuelta a la oficina — contrario al estereotipo de “boomers contra gen Z”.

Hace unos días lo hablaba con Miguel, el hijo de un amigo que estudia en la UCL de Londres y me trasladaba precisamente esto: “Nos está costando más encontrar nuestro primer trabajo que lo que les costó a nuestros compañeros hace un par de años”.

Por qué este debate también va de deportistas.

En Hueman trabajamos con deportistas que buscan una oportunidad dentro del mundo laboral en distintas fases. Uno de esos perfiles suele cumplir todas las condiciones para ser tratado como senior: edad por encima de los 30, palmarés visible, años de dedicación profesional. Pero en términos del puesto al que se incorporan, son juniors. No por falta de capacidad. Porque entran a un entorno cuyo idioma todavía están aprendiendo a hablar.

Eso significa que el deportista en transición sufre la misma fricción que cualquier otro entry-level del que habla el paper de Lambert y Schindler. Necesita observación, supervisión, contacto con compañeros que llevan tiempo en el rol. Necesita absorber por ósmosis lo que no aprende en una video llamada: cómo se prepara una reunión interna, cómo se gestiona el desacuerdo en un proyecto, cómo se interpreta un silencio en un mail. Sin esa capa, su curva de adaptación se alarga.

Y a diferencia del licenciado de 22 años, el deportista de 32 que cambia de carrera carga con una expectativa adicional: que “ya sabe” trabajar. La organización tiende a tratarle como senior por su edad y su trayectoria previa, sin darle el acompañamiento que necesita por su condición real de junior. Es una doble penalización y es una pena. Las cosas están evolucionando poco a poco y hay organizaciones que están incorporando programas para tener todo esto en cuenta.

Implicaciones operativas

Para una empresa que está pensando incorporar a un perfil deportista o que se encuentra con esa posibilidad, el debate sobre remoto vs. presencial deja de ser solo una conversación sobre productividad o cultura organizativa. Pasa a ser parte del proceso de selección.

Si el puesto se ofrece 100% remoto y el candidato es alguien en transición — deportista o no —, el riesgo de que la incorporación no funcione en los primeros seis meses aumenta. No porque la persona no sirva. Porque las condiciones de acompañamiento no están dadas. Un esquema híbrido serio (dos o tres días presenciales reales, no protocolarios) cambia ese proceso significativamente.

Para el deportista, la implicación es complementaria. A la hora de evaluar una oferta laboral, el modelo de trabajo del puesto importa tanto como el rol o el salario. Un primer empleo después del deporte tiene mucho que ganar en formato presencial, no porque haya que ir a una oficina por principio, sino porque hay un periodo de aprendizaje que solo se acelera con contacto directo. Identificar empresas que entienden esto es parte del filtro.

Para Hueman, la lectura es operativa: cuando se trabaja una vacante con un cliente, una de las primeras preguntas pasa a ser el modelo de trabajo previsto y la disposición de la empresa a flexibilizarlo durante los primeros meses para estos perfiles. No es un capricho. Es una condición que afecta directamente a la probabilidad de que la incorporación funcione.

Lo que el debate dice y lo que no.

No se trata de defender una vuelta total a la oficina — la evidencia, también recogida en el artículo, muestra que los modelos híbridos dan mejores resultados que los extremos. Se trata de entender que el remoto absoluto, que beneficia tanto a quienes ya tienen la carrera asentada, encarece la entrada a quienes empiezan. Y que en Hueman hay un colectivo concreto, el deportista en transición, que cae justo en esa categoría sin que el lenguaje habitual del mercado lo reconozca como tal.

Cuando se hable del impacto de la IA en el empleo, conviene tener presente que parte de lo que se atribuye a la tecnología puede deberse a otro cambio profundo y silencioso. Y conviene también tener presente que ese cambio tiene víctimas concretas: no solo los licenciados que no encuentran su primer trabajo, también los deportistas que intentan encontrar el suyo.

— Luisma Valencia

Hay una manera de hablar del talento deportivo que se ha vuelto rutina. Habla de campeones, de mentalidad ganadora, de soft skills, de equipos de alto rendimiento. Convierte a personas con biografía en activos a colocar y promete cosas que nadie puede garantizar. Cuando llega al deportista de carne y hueso — el que tiene 22, 28, 35 o 41 años y se está preguntando qué hacer con su vida en cada una de esas etapas —, suele dejarle más solo de lo que estaba. Creo que eso es algo que tiene muchos puntos de mejor.

Hueman quiere empezar por intentar no hacer eso.

Es un proyecto nuevo, todavía a medio construir, que ayuda a deportistas a encontrar su espacio en el mundo laboral. No es una agencia de representación. No es una bolsa de empleo. No es coaching. No es venta de mentalidad de campeón. Es selección: el trabajo concreto y poco glamuroso de mirar trayectorias, formación y necesidades reales de empresas, y encontrar dónde encaja qué con quién.

Tiene un modelo de negocio sencillo: las empresas pagan cuando se cierra una incorporación. Los deportistas no pagan. Esa frase, escrita así, no resuelve nada por sí sola; lo que resuelve es la conversación que abre. Permite mirar al deportista sin pensar en venderle algo y permite mirar a la empresa sin disfrazar honorarios. Es una forma de quitar ruido de en medio. Creo que es transparente hacerlo y contarlo así.

¿Por qué ahora?

El cruce entre deporte y trabajo está mal explicado. Por un lado, las instituciones públicas avanzan en compatibilizar estudios y deporte, lo cual es bueno, pero el paso final al mercado laboral sigue sin resolverse. Por otro lado, hay un puñado de empresas que empiezan a entender que las personas que han competido aportan algo escaso, pero no tienen un canal de confianza para llegar a esas personas. Y en medio están los propios deportistas, que cargan con un currículum imposible de leer porque incluye diez, quince, veinte años de algo que el mundo laboral todavía no sabe nombrar bien.

No es un problema nuevo. Lo nuevo es que ahora se puede hacer algo concreto al respecto, sin necesidad de prometer cambios sistémicos ni de levantar una plataforma global. Basta con hacer bien una cosa: cuando entra un encargo de una empresa, encontrar a la persona que encaja; cuando una persona entra en ese proceso, ser honesto con ella sobre lo que hay y lo que no. Mi trabajo aquí es hacer una buena selección de deportistas.

¿Qué va a pasar aquí?

Este Substack va a hablar del cruce entre deporte, personas y trabajo. No estrictamente de empleabilidad — para eso ya hay quien hace listas de soft skills y otras características personales —, sino de lo que aparece cuando se mira con calma a la persona que ha vivido el deporte de competición.

Va a haber notas en primera persona, escritas por mí; análisis y conversaciones firmadas como Hueman; y un podcast, El show de Hueman, con perfiles de recursos humanos, psicólogos, sociólogos, deportistas y entrenadores que tienen cosas que decir sobre todo esto. La cadencia será quincenal. La duración variable. La voluntad, sostenida.

Lo que no va a haber: posts del tipo “tres lecciones que aprendí…”, frases hechas que pegan en redes pero no dicen nada, promesas de empleo garantizado, lenguaje de coach moivacional, ni el tópico de “fichar a un deportista para que motive al equipo”. Si alguna vez aparece algo así, me lo recordáis.

¿Para quién?

Para deportistas en cualquiera de los tres momentos que veo a menudo: quienes se incorporan tarde al mercado laboral por haber dedicado quince o veinte años a competir; quienes están todavía decidiendo qué estudiar y cómo compatibilizar; y quienes están atravesando una transición — retirada reciente, lesión larga, reorientación de carrera.

Para responsables de recursos humanos, hiring managers y fundadores que quieran entender qué aporta de verdad este perfil a su empresa, sin caer en el cliché.

Y para quien simplemente mira con curiosidad este cruce, aunque no esté implicado profesionalmente. También se aprende leyendo cómo otros piensan en alto.

Una nota sobre el nombre.

Hueman se llama así porque el proyecto esta fundamentado en las personas. No es marketing: es la única decisión que sostiene todo lo demás. Si esa frase desaparece, el proyecto se convierte en otra cosa. Probablemente, en una de esas iniciativas que ya existen y que no llevan a ninguna parte nueva.

Mientras eso no pase, aquí vamos a hablar de personas. Las que compiten, las que han competido, las que contratan, las que entrenan, las que estudian transiciones, las que cuidan la salud mental de los que rinden, las que están del otro lado del proceso de selección. Personas trabajando con personas. Es complicado y es interesante. Y por algún sitio hay que empezar.

— Luisma Valencia