El deportista en transición suele ser un junior. Y eso importa.
El debate de la contratación de menos juniors.
¡Hola a todos! Soy Luisma, fundador e impulsor de Hueman Sport & Talent. Después de la publicación a modo de presentación de hace unos días hoy os hablo de un tema con el que me estoy encontrando y que me preocupa.
Estos días circula un debate sobre por qué se contrata a menos juniors. La explicación habitual es la inteligencia artificial: si la IA puede hacer las tareas que antes hacía un programador recién licenciado, ¿para qué contratarlo? Es una hipótesis razonable y muchos analistas la dan por buena.
Un trabajo reciente de Peter John Lambert y Yannick Schindler, reseñado esta semana en el Financial Times por John Burn-Murdoch, cuestiona esa lectura. Analizan cientos de millones de contrataciones y ofertas de empleo, y muestran que cuando se controla por una variable — si el puesto es remoto o no — la correlación entre exposición a la IA y desplome de juniors se desvanece. Lo que pesa, sugieren, no es la IA. Es el trabajo remoto.
La lógica detrás del hallazgo es sólida. Los puestos junior requieren más supervisión y aprenden por observación: ver cómo trabaja el senior de al lado, oír cómo se habla con un cliente difícil, captar lo que no está en ningún manual. El remoto añade fricción a todo eso. Hace que incorporar a alguien que necesita acompañamiento sea más costoso en tiempo y recursos, y que su curva de aprendizaje sea más lenta. Como consecuencia, el cálculo de contratar a un junior empeora. El cálculo de contratar a un senior, que opera con autonomía, no cambia.
La consecuencia es contraintuitiva: el trabajo remoto, que ha beneficiado mucho a la generación de los treinta y tantos (más conciliación, más tiempo en casa, mejor distribución del cuidado familiar), está penalizando a este grupo que entra ahora al mercado laboral. Y, según otra dimensión que apunta el artículo, son precisamente los jóvenes los que más demandan una vuelta a la oficina — contrario al estereotipo de “boomers contra gen Z”.
Hace unos días lo hablaba con Miguel, el hijo de un amigo que estudia en la UCL de Londres y me trasladaba precisamente esto: “Nos está costando más encontrar nuestro primer trabajo que lo que les costó a nuestros compañeros hace un par de años”.
Por qué este debate también va de deportistas.
En Hueman trabajamos con deportistas que buscan una oportunidad dentro del mundo laboral en distintas fases. Uno de esos perfiles suele cumplir todas las condiciones para ser tratado como senior: edad por encima de los 30, palmarés visible, años de dedicación profesional. Pero en términos del puesto al que se incorporan, son juniors. No por falta de capacidad. Porque entran a un entorno cuyo idioma todavía están aprendiendo a hablar.
Eso significa que el deportista en transición sufre la misma fricción que cualquier otro entry-level del que habla el paper de Lambert y Schindler. Necesita observación, supervisión, contacto con compañeros que llevan tiempo en el rol. Necesita absorber por ósmosis lo que no aprende en una video llamada: cómo se prepara una reunión interna, cómo se gestiona el desacuerdo en un proyecto, cómo se interpreta un silencio en un mail. Sin esa capa, su curva de adaptación se alarga.
Y a diferencia del licenciado de 22 años, el deportista de 32 que cambia de carrera carga con una expectativa adicional: que “ya sabe” trabajar. La organización tiende a tratarle como senior por su edad y su trayectoria previa, sin darle el acompañamiento que necesita por su condición real de junior. Es una doble penalización y es una pena. Las cosas están evolucionando poco a poco y hay organizaciones que están incorporando programas para tener todo esto en cuenta.
Implicaciones operativas
Para una empresa que está pensando incorporar a un perfil deportista o que se encuentra con esa posibilidad, el debate sobre remoto vs. presencial deja de ser solo una conversación sobre productividad o cultura organizativa. Pasa a ser parte del proceso de selección.
Si el puesto se ofrece 100% remoto y el candidato es alguien en transición — deportista o no —, el riesgo de que la incorporación no funcione en los primeros seis meses aumenta. No porque la persona no sirva. Porque las condiciones de acompañamiento no están dadas. Un esquema híbrido serio (dos o tres días presenciales reales, no protocolarios) cambia ese proceso significativamente.
Para el deportista, la implicación es complementaria. A la hora de evaluar una oferta laboral, el modelo de trabajo del puesto importa tanto como el rol o el salario. Un primer empleo después del deporte tiene mucho que ganar en formato presencial, no porque haya que ir a una oficina por principio, sino porque hay un periodo de aprendizaje que solo se acelera con contacto directo. Identificar empresas que entienden esto es parte del filtro.
Para Hueman, la lectura es operativa: cuando se trabaja una vacante con un cliente, una de las primeras preguntas pasa a ser el modelo de trabajo previsto y la disposición de la empresa a flexibilizarlo durante los primeros meses para estos perfiles. No es un capricho. Es una condición que afecta directamente a la probabilidad de que la incorporación funcione.
Lo que el debate dice y lo que no.
No se trata de defender una vuelta total a la oficina — la evidencia, también recogida en el artículo, muestra que los modelos híbridos dan mejores resultados que los extremos. Se trata de entender que el remoto absoluto, que beneficia tanto a quienes ya tienen la carrera asentada, encarece la entrada a quienes empiezan. Y que en Hueman hay un colectivo concreto, el deportista en transición, que cae justo en esa categoría sin que el lenguaje habitual del mercado lo reconozca como tal.
Cuando se hable del impacto de la IA en el empleo, conviene tener presente que parte de lo que se atribuye a la tecnología puede deberse a otro cambio profundo y silencioso. Y conviene también tener presente que ese cambio tiene víctimas concretas: no solo los licenciados que no encuentran su primer trabajo, también los deportistas que intentan encontrar el suyo.
— Luisma Valencia